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| 通過前一階段的溝通和了解，我發(fā)現(xiàn)公司有很多人對績效考評工作不是很了解，包括部分主管在理解上也存在片面性，所以組織寫了這次有關績效考評方面的培訓文章，目的是要幫助大家更好的理解績效考評，并從績效考評中獲得改進和提高。 其實績效考評工作也沒什么復雜的，如果我們能在工作中不斷學習、體會和認真思考，執(zhí)行起來就會得心應手、游刃有余，無論主管和員工都能獲得工作的改進和提高。績效考評不是一個孤立的過程，而是一個系統(tǒng)的處理和改進流程，具體可以分為以下四個步驟： 績效計劃——績效溝通輔導——績效評價——績效改進 1、 績效計劃（目標）的確定（任務的布置） 這一階段的關鍵在于發(fā)動員工一起確定工作目標和任務，細化要求和職責，訂立具體的工作計劃并予以明確。計劃訂立的要點有： （1）計劃要具體和明確�？斩吹目谔栆稽c作用也沒有，如按操作規(guī)程和公司要求開展工作作為一項計劃其實是一句廢話，沒有一點實在意義；加強成本節(jié)約，控制生產成本，也是我們經�？吹降挠媱�，同樣是一句廢話。我們需要的是具體的目標，如改進工藝和操作規(guī)程，減少收縮率5%，每平方米節(jié)約成本1塊錢。這個目標就比較具體和明確。 （2）績效計劃要能夠實現(xiàn)或經過努力能實現(xiàn)，具有可執(zhí)行性。計劃不要太多太高太復雜，讓員工很難達到，這樣的計劃容易打消積極性，沒有任何效果。計劃應就員工職責范圍內的重要事項進行要求和分解，應得到員工的認可。 （3）績效計劃應明確完成時間、完成標準和員工承擔的責任。我們經常聽到“我（你）盡快把這項工作做好”，這里面盡快是什么概念，是一天、兩天還是一星期，做好是什么意思，到底什么樣為做好，每個人的理解是不同的，所以達到什么標準算完成也是模糊的。這不是一個明確的計劃或任務，效果不會很好。 （4）計劃一定要是可檢查、可考核的，不可衡量的目標不要出現(xiàn)在績效管理計劃中。訂立的計劃一定是最終能形成具體的、可見的、可衡量的結果，比較重要的指標最好能有分階段的考核指標，以便于對過程的控制和監(jiān)督。 （5）績效計劃（目標）一定是直接主管和部屬員工共同制定的，人力資源部代替不了這個工作。每個部門、班組都是一個具體的績效管理單位，主管是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直接主管有權對與下屬就目標達成共識并進行考核。 要達到上述訂立計劃的標準和要求，各級主管可以采用5W1H方法，具體指WHAT（是什么）、WHY（為什么）、WHO（誰來完成）、WHEN（何時完成）、WHERE（完成程度、情況或地點）和HOW（怎么做），各級主管在分配工作或與員工研究、制訂階段性工作計劃時，不妨可以按上述步驟，多問幾個問題，使員工對目標的理解更深入一些。 �。�1）WHAT。說清楚要完成什么目標或任務，并請員工復述要完成的目標，讓執(zhí)行員工清楚知道要完成的工作是什么，怎么樣算完成目標。前一階段進行的崗位職責明確和細化工作正是為了讓主管和員工都明確自己的工作內容，清楚知道自己每天、每月的主要職責，哪些是主要職責、哪些是相對次要的，只有清楚的了解自己的工作內容，分清輕重緩急，才能將工作完成的更好。 （2）WHY。說明為什么要完成這個目標，員工按時完成計劃（目標）對公司、對部門工作有哪些重要意義，不完成計劃對公司、部門的影響到底有多大。 �。�3）WHO。由誰來負責，誰協(xié)助，誰承擔哪部分工作或責任都要盡量清楚，才能使工作的執(zhí)行更加順暢。 �。�4）WHEN。明確員工應在何時完成哪些工作，對重大目標或比較復雜的目標，既要明確什么時間整體目標完成，又要明確階段性目標完成的時間和具體證明，以備驗證和檢查。 �。�5）WHERE。明確到何處或進行到什么地方完成什么樣的指標，讓管理者和員工都清楚自己階段性目標和工作的重點。 �。�6）HOW。強調的是對員工的輔導和培訓工作，在布置任務或制訂計劃時，對員工進行適當?shù)闹笇Ш吞峁┳约旱慕ㄗh，告訴他怎么做，哪些地方是關鍵點，需注意哪些事項等，是管理者的重要職責，也是布置任務時的必經流程。同時請員工講述怎么做，也可以使其明確工作的方法和步驟，便于及早的發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正不正確的方法。 以上幾個問題員工搞清楚了，管理者的任務才算真正布置下去了。 2、績效溝通和輔導 績效計劃（目標）設定以后，主管的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)務操作能力，實現(xiàn)績效計劃（目標）。業(yè)績輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，業(yè)績輔導從設定目標就已經開始，業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。但實際上，任務布置下去或計劃制訂完成后，我們很多主管容易在管理上走兩種極端，一種是什么都問、什么都管，對下屬極度不放心，總擔心事情出問題，有時明明是下屬職責范圍內的事情，也被他順手做了。我們周圍這種領導比比皆是，也是大家公認的好領導，大家不妨觀察一下，有多少主管是這個類型的。這種情況容易導致下屬什么都不敢做、什么都不會做，最終導致什么也不做，有什么問題給主管一匯報就算完成任務了，下面全是主管的工作了。而我們的主管呢，會越來越忙，每天熬到半夜，嘔心瀝血、積勞成疾…，而工作目標依然不能按時完成。對這些類型的主管，有個中肯的評價：精神固然可嘉，但方法不足取。不客氣的評價是：不是一個合格的管理者。 另一種情況是任務布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把員工叫到辦公室來問執(zhí)行的結果。這和現(xiàn)在流行的強調授權管理的思路比較相似，也被一些主管所認同。但這種情況很容易導致主管對員工和部門的工作失去了解和控制，壞的結果一旦形成想補救都來不及了。而作為員工，工作上沒有方向感，不知道該如何做，出現(xiàn)問題不知道該向誰求助，長此以往，必將導致消極怠工，計劃不能按時完成，而等績效考核結果一出來，又會產生極度不滿。列寧曾說過，信任固然好，監(jiān)控更重要。工作計劃的完成，尤其是比較復雜的、比較困難的任務，完全依賴管理者的魅力、有效的激勵手段和員工的自覺性去實現(xiàn)，而沒有有效的監(jiān)控、溝通和輔導過程，這種情況出現(xiàn)的概率不足1/5，而且有半數(shù)以上會出現(xiàn)不同程度的弄虛作假現(xiàn)象。 所以以上兩種方式都不可取，正確的方法是隨時觀察和了解員工工作進展情況，加強溝通，在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出存在的問題，了解工作中存在的問題和困難，然后針對問題引導員工思考解決方案或提供自己的建議，幫助員工克服障礙，順利達成目標。概括來講，績效溝通和輔導過程中，主管的主要工作內容應包括以下幾個方面： 1. 了解員工的工作進展情況； 2. 了解員工所遇到的困難和障礙； 3. 幫助員工清除工作的障礙； 4. 對員工進行所需要的培訓； 5. 提供必要的指導、協(xié)助和建議； 6. 將員工的工作表現(xiàn)及時反饋給員工，包括正面的和負面的。 當然對員工的關注，管理者一定要注意兩點： 一、強調及時性: 要及時發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行工作過程中取得的成績和出現(xiàn)的問題。 二、是要注意適度關注 管理者需要的是跟進計劃，而不是去具體執(zhí)行計劃；需要的是鼓勵員工把執(zhí)行工作落實到實處，而不是越權指揮，更不是直接插手去落實；應注重幫助下屬形成解決問題的能力，而不是自己去替他解決問題。 幫助下屬改進業(yè)績應成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的主管首先是一個負責任的人，負責任的主管也一定是一個優(yōu)秀的輔導員與教練員。所以作為主管必須正確認識績效輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。 三、績效考核: 績效考核的目的是什么？這是我們首先需要思考的問題，是為了扣員工的工資嗎？這也是我們很多員工起初認為的。其實公司搞績效管理和考核，最根本的目的肯定不是為了扣工資，工資在整個公司的成本和費用中能占多少呢？我沒具體算過，可能5%都不到，那點工資能扣多少呢？如果所有員工都能努力一點或節(jié)約一點，那掙來的或省下的可能是工資總額的很多倍。我想公司的領導比誰都清楚這一點。考核的目的是為了改進工作，為了鼓勵優(yōu)秀員工，為了提高公司的工作效率，為了每一位員工將工作進行的更好，而不是為了折騰員工那點工資。這也是需要我們各級主管首先要向員工解釋的，不要一提考核就認為是扣錢，就產生抵觸情緒。 績效考核究竟考核什么？其實大家理解并做好上面兩點（績效計劃制訂和績效溝通、輔導），就知道考核哪些內容了。工作計劃完成情況，哪些方面做的比較好，哪些方面還存在不足之處，這就是績效考核的主要內容。要注意的只是要具體和明確，讓員工清楚知道好在什么地方，充分肯定員工的優(yōu)點，希望繼續(xù)保持和發(fā)揚，明確指出差在什么地方，為什么結果不佳，如何改進，最好提出自己的建議和經驗，這就是一個比較有效的績效考核。 四、績效改進 這項工作主要是由員工按績效考核結果來實施改進，但各級主管要注意跟蹤和監(jiān)督，定期與員工進行溝通，了解改進措施的實施情況及實施過程中遇到的困難和障礙，及時協(xié)助其解決困難和障礙，并對員工的進步及時予以肯定。 通過以上分步驟的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用。績效管理的重點是溝通，每階段的工作都離不開有效的溝通，所以有人說，溝通是績效管理的靈魂。而很多公司績效管理效果不好的原因就在于缺乏溝通，溝通不暢，考核過程走形式，表現(xiàn)在：人力資源部門先做考核表，在某一時刻（一般在月底）人力資源部將考核表發(fā)給各級主管，各級主管按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核，從開始到結束都沒有進行有效的溝通。離開了溝通，各級主管任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此，溝通效果的好壞決定了績效管理結果的優(yōu)劣，要做好績效管理，首先應把績效溝通作為績效管理的重中之重來加以研究和執(zhí)行，讓績效對話成為經理的習慣，使各類問題在主管與員工的對話中逐步得到澄清和解決，以提高執(zhí)行的效率和工作的效率。（溝通需注意的問題將在下一環(huán)節(jié)的溝通培訓中專門分析）。 還有一個問題需要特別注意，就是主管如何控制績效管理的過程，以保證考核的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在考核時，主管與員工對績效考核結果的看法應該是一致的，主管與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，一切都應是順理成章的。許多的主管回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因就是因為害怕因為考核而帶來與員工的爭論或爭吵。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中及時的溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，據(jù)理力爭。 為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效管理變的更加自然和諧，主管有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。平時注意觀察和記錄有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，并及時與員工做相應的溝通，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說的小道消息，道聽途說只能引起更大的爭論。這樣主管就可以掌握員工的全部業(yè)績資料，有效掌握員工實現(xiàn)績效目標的過程，做到手中有據(jù)，心中有數(shù)，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個難題。 績效管理沒有一個完美的體系，也沒有一個通用的成功方法，關鍵在于我們各級主管能在工作中認真體會和摸索，注意加強溝通和協(xié)調，在不斷的學習和實踐中實現(xiàn)業(yè)務能力和管理水平的飛躍。 |